Effectieve ontwikkeling van medewerkers begint bij managers (2023)

Als de kosten van de Grote Berustingblijven groeienhebben bedrijven meer manieren nodig om werknemers aan te trekken en te behouden. Een duidelijke aanpak is om meer training en ontwikkeling aan te bieden, alduseen LinkedIn-onderzoek uit 2019, zei 94% van de werknemers dat ze bij hun werkgever zouden blijven als deze investeerde in hun ontwikkeling.

De opkomst van werken op afstand maakt de zaken echter ingewikkelder. InTrainingsmagazines Trainingsindustrierapport 2021, zeiden de respondenten dat hun grootste uitdaging was "mensen te betrekken bij training op afstand".

Sommige bedrijven proberen dit op te lossen door betere technologie. Nieuwe bezorgformaten, zoalsop cohorten gebaseerde cursussenen technologieën zoalsvirtuele realiteitkan de effectiviteit van training op afstand aanzienlijk verbeteren.

Maar een andere oplossing voor het betrekken van medewerkers kan dichter bij huis liggen: het betrekken van managers. Een recente Gallup-enquêtegevondendat "minstens 70% van de variantie in teambetrokkenheid wordt verklaard door de kwaliteit van de manager of teamleider." Het lijkt erop dat deze oplossing vaak over het hoofd wordt gezien — de meeste managersnadrukkelijkeen vaag beeld van de effectiviteit van hun leer- en ontwikkelingsfunctie (L&D).

Bedrijven zouden dit moeten corrigeren. Hieronder staan ​​vijf simpele maar effectieve stappen om managers een actievere rol te geven bij het opleiden en ontwikkelen van medewerkers:

Laat managers vertellen wat ze nodig hebben.

Managers hebben een scherp gevoel voor de vaardigheden die hun teamleden moeten ontwikkelen, enonderzoeklaat zien dat zij eerder geneigd zijn een opleiding te initiëren dan een HR- of opleidingsprofessional.

Bedrijven zouden een proces moeten opzetten om trainingsbehoeften rechtstreeks van managers te ontdekken en te kwantificeren. Dit kan in de vorm van een regelmatige enquête, aangevuld met diepgaande discussies met een geselecteerde groep managers die feedback en begeleiding kunnen geven over trainingsinitiatieven wanneer ze worden ontworpen.

Ørsted, het wereldwijde groene energiebedrijf met hoofdkantoor in Denemarken, heeft deze aanpak overgenomen. In 2020 lanceerde het bedrijf een trainingsprogramma voor alle medewerkers genaamd "Power Your Career". "Ons doel was om het behoud van werknemers en de loopbaanmobiliteit te verbeteren", legt TereseKorsgaard Christensen, hoofd HR-consultant bij Ørsted, uit.

Om een ​​effectief programma te ontwerpen, moesten Christensen en haar collega's erachter komen waardoor medewerkers vastliepen in hun loopbaan. Het team hield 15 diepte-interviews met managers op meerdere niveaus in het bedrijf, gevolgd door vier focusgroepen. Het resulterende programma was gericht op het aanpakken van specifieke problemen waarvan managers zeiden dat ze de ontwikkeling van werknemers in de weg stonden, zoals hoe je meer constructieve feedback kunt geven en hoe je effectievere een-op-een-gesprekken met werknemers kunt houden. Het bevatte ook een verplicht onderdeel voor managers genaamd 'Power Your Team'.

“Het was veel meer werk om in het begin al die tijd met zoveel managers door te brengen, maar onze impactstudies na het programma bevestigden dat het essentieel was voor succes om managers op meerdere punten te betrekken. We hebben een duidelijke verbetering gezien in de kwaliteit van de interactie tussen manager en werknemer en er is meer aandacht voor continue ontwikkeling”, zegt Christensen.

Creëer doelen en leerstructuren.

Het kan voor managers moeilijk zijn om drukke en overwerkte teamleden aan te moedigen iets nieuws te leren. Een oplossing is om ruimte en tijd te hebben om te leren, waardoor managers dekking krijgen wanneer ze hun teamleden aanmoedigen om deel te nemen.

In zijn boekHet merkwaardige voordeel,Simon Brown, Chief Learning Officer van Novartis, beschrijft de ambitie van zijn bedrijf om 100 uur per jaar te besteden aan leren. In combinatie met de vocale ondersteuning van CEO Vas Narasimhan, heeft het bedrijf gezien dat werknemers de afgelopen drie jaar meer dan twee keer zoveel tijd per jaar aan leren besteden in vergelijking met de voorgaande periode. De steun van de CEO en een gekwantificeerde ambitie maken het voor managers veel gemakkelijker om hun teamleden aan te moedigen om deel te nemen.

Bovendien geven medewerkers ook de voorkeur aan duidelijke doelen en structuur. Bij Emeritus (waar ik werk) ons onderzoekgevondendat werknemers over het algemeen de voorkeur geven aan begeleide leerervaringen, waarbij trainingsinhoud en opdrachten volgens een schema met duidelijke mijlpalen worden vrijgegeven, in vergelijking met leren op eigen tempo, waarbij alle inhoud in één keer beschikbaar is. Een belangrijk kenmerk van deze begeleide leerervaringen, vaak cohortcursussen genoemd, is dat werknemers de cursus doorlopen volgens een vast schema en samen met een groep collega's. Het gevoel van structuur en gemeenschap helpt werknemers de cursus te voltooien, te onthouden wat ze leren en het in hun rol toe te passen.schrijftWes Kao, oprichter van cohort-gebaseerd leerplatform Maven.

Geef managers een specifieke rol.

Te weinig trainingsprogramma's en programma's voor het opbouwen van vaardigheden creëren expliciete rollen voor managers. Dit is een vergissing. Managers hebben veel meer inzicht in en controle over de prioriteiten van medewerkers dan een centraal HR- of L&D-team.

Trainingsprogramma's moeten deze kracht aanwenden om tot meer participatie te komen. Bijvoorbeeld, in plaats van een trainingsinitiatief te laten aankondigen door een L&D-persoon, kunt u overwegen om de aankondiging rechtstreeks van managers naar hun teamleden te laten komen, waarna HR- en L&D-professionals kunnen versterken en herinneren.

De interne "Carrefour University" van de Franse retailgigant Carrefour geeft managers een sleutelrol. "Alle deelnemers die zijn geselecteerd voor een trainingssessie worden geïnformeerd door hun managers, die op de hoogte zijn van de ontwikkelingsdoelen van deze specifieke sessie, waardoor de integratie van de nieuwe vaardigheden die in de baan worden verworven, wordt vergemakkelijkt", zegt Adilson Borges, de chief learning officer van het bedrijf. De lijnmanagers moedigen de deelnemers ook aan om hun lessen met anderen te delen zodra ze klaar zijn met hun training.

Help managers training om te zetten in actie.

Een andere rol is voor managers om teamleden te helpen toe te passen wat ze leren.

Aegon, een financiële dienstverlener met hoofdkantoor in Nederland, gebruikt deze benadering als onderdeel van een bedrijfsbreed programma 'Analytics for Leaders'. Onder leiding van Chief Data and Analytics Officer Hiek Van der Scheer, bestaat een deel van het programma uit het ontwikkelen van concrete ideeën over hoe analyse kan worden gebruikt in verschillende onderdelen van het bedrijf. De managers van de deelnemers spelen zelf een rol in het programma en zijn verantwoordelijk voor het goedkeuren en ‘bezitten’ van deze ideeën. "Dat eigenaarschap was belangrijk voor mij omdat 'uitstekende ideeën' zonder eigenaar geen grip krijgen", zegt Van der Scheer. Een maand na het programma nemen de organisatoren contact op met managers om de status van elk idee te beoordelen en eventuele problemen op te lossen. Dit proces wordt regelmatig herhaald en het senior management van het bedrijf ontvangt regelmatig een rapport over de concrete acties die uit de training voortkomen.

Verzamel feedback van managers.

De meeste trainingsinitiatieven verzamelen alleen feedback van de deelnemers zelf. Daarnaast moeten bedrijven feedback verzamelen van de managers van de deelnemers. De timing van deze inzameling zal anders moeten zijn. In plaats van onmiddellijk na de trainingssessie om feedback te vragen, kunt u dit het beste doen vlak voor de training, wanneer managers input kunnen geven over wat ze verwachten, en vervolgens 30 tot 60 dagen erna.

De vragen zullen ook anders zijn. Vraag niet naar de kwaliteit van de training, maar naar de impact. Hoe moeten teamleden toepassen wat ze leren? Hoe deden ze? Welke blokkades kunnen hen in de weg staan ​​om het effectiever toe te passen?

AstraZeneca, het Brits-Zweedse wereldwijde farmaceutische en biotechnologiebedrijf heeft deze benadering opgenomen in zijn strategie voor talentontwikkeling en -behoud. In het 'Leader as Coach'-programma van het bedrijf, een hands-on ontwikkelingservaring van zes maanden, worden deelnemers bijvoorbeeld beoordeeld door de mensen aan wie ze leidinggeven en door hun eigen managers. Deze beoordelingen vinden plaats vóór, tijdens en na het programma en omvatten 20 verschillende criteria, waaronder de mate waarin deelnemers "teamprestaties erkennen en vieren" en "een omgeving creëren die anderen aanmoedigt om hun potentieel te maximaliseren".

"Dit is een zeer ervaringsgericht programma met een 'oefenen en toepassen'-benadering, dus we willen de impact in het echte werk beoordelen", zegt BrianMurphy, global head of learning & enterprise capabilities bij AstraZeneca. "De feedback van managers helpt de leerling en het L&D-team de werkelijke impact en vooruitgang te begrijpen."

Nu werkgevers worstelen met een ingrijpende verschuiving op de arbeidsmarkt, hoeft de last van het behouden en ontwikkelen van werknemers niet alleen bij HR en opleidingsteams te liggen. Managers bevinden zich in een unieke positie om het behoud en de betrokkenheid van werknemers te stimuleren - bedrijven moeten hen de structuur en tools geven om dit te doen.

Opmerking van de uitgever: Harvard Business Publishing heeft een partnerschap voor het maken en distribueren van inhoud met Emeritus. Noch de auteur, noch de redacteur die aan dit artikel hebben gewerkt, zijn betrokken bij dat partnerschap.